論建筑施工企業(yè)轉型升級策略

以本輪百年一遇的全球經濟危機為轉折點，業(yè)界近年長期在討論的“轉型升級”明顯升溫，成為當前業(yè)內的熱門話題。
    　　如何理解我國大型建企“轉型升級”的含義？從當前建企企業(yè)家的眾多觀點來看，認識是很發(fā)散的：有的認為投資房地產將自己從乙方變成甲方，就意味著轉型升級了；有的利用手中不多的資金卻大搞多元化投資；有投建材生產的，有投證券的，有投高科技的。將主業(yè)做強，將粗放經營轉型為精細管理，將項目承包經營轉型為集約經營，提升落后的管理方式，作為轉型升級戰(zhàn)略的反而是少數(shù)，這說明我們當前行業(yè)“轉型升級”存在嚴重誤區(qū)。
    　　這一誤區(qū)的產生當然有其歷史必然的原因，中國建筑業(yè)高速發(fā)展了近30年，在這高速發(fā)展過程中，眾多大型建企雖做過大量管理改革，但未能改變管理粗放、效益低下、危機叢生的行業(yè)生存狀態(tài)。正因長期未能找到突破點，就有了更多向行業(yè)外突圍的想法。現(xiàn)就對各種主流的轉型升級策略的問題逐一分析。
     一、對進軍進軍房地產的研討
    　　建企的甲方很大一部分是房產開發(fā)商，建企對房產開發(fā)這個上游行業(yè)既熟悉又羨慕，超高的利潤，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式，相對建筑業(yè)的苦日子真有天壤之別。
    　　建筑企業(yè)家對進軍房地產業(yè)充滿信心的依據(jù)似乎很多，轉型成功的企業(yè)數(shù)量已有一批，像中海發(fā)展，更是最近地王創(chuàng)造者(70.6億拿下上海長風地塊)，風光無限。中國建筑近期剛IPO成功，拿下501.6億人民幣融資額，為下一步發(fā)展注入雄厚資源。這么成功的IPO，資本市場投資者追捧中國建筑的卻是房地產板塊，而不是產值占70%以上的建筑主業(yè)板塊。在這樣的誘惑和市場環(huán)境下，建筑企業(yè)家是比較難把持的。中國建筑的IPO成功對中國建筑業(yè)的發(fā)展示范作用，業(yè)內的主流解讀不一定是合適的。
    　　筆者的看法是，中海地產的成功范例不能成為眾多大型建企進軍房地產的樣板或佐證。中海地產成功的幾大重要條件，一是二十余年深厚積累，二是杰出的領軍人物，其他建企還不具備，無法復制。
    　　國內建企企業(yè)家，要捫心自問，做房地產對自己企業(yè)來說是機會還是一種戰(zhàn)略？“轉型升級”是一種戰(zhàn)略，筆者認為進軍房地產不可能成為我國許多大型建企的一種戰(zhàn)略，做幾個項目也就罷了，多幾個賺錢的機會而已。
    　　房地產業(yè)經過二十余年的發(fā)展已進入高度專業(yè)化、高水平競爭的時代。不能光看房地產商光鮮的一面。本輪經濟危機若不是中國政府大量流動性注入房地產業(yè)，房地產業(yè)應是哀鴻遍地了。全球經濟危機，就是美國房地產業(yè)泡沫引起的。國內的順馳幾乎要與萬科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產重組境地。當前中國房產泡沫已高高在上，因地方關系好搞一兩個無風險的項目另當別論，但要想進入房產主流市場作為一個重要產業(yè)(主業(yè))去發(fā)展，通過招拍掛拿地進入市場化經營絕非易事，絕不比搞好建筑主業(yè)容易。房產業(yè)的資金、人才、運營能力的積累已比建筑業(yè)高出很多。房產業(yè)的特征是十個項目賺，一個項目被套，就可能有滅頂之災，所以不可等閑視之。
     二、對多元化擴張的研討
    　　一輪高速發(fā)展后，許多建企發(fā)現(xiàn)自己做得這么大了，賺的錢卻很少，很苦很累，資金安全風險又大，自身的經營改革也做過不少努力，收效甚微(本輪經濟危機初期更是出現(xiàn)大量項目停工緩延)，就想通過多元化來規(guī)避風險，增加贏利能力，就辦了很多與主業(yè)不相干的企業(yè)。一般來說，這樣“轉型升級”戰(zhàn)略達不到預期效果，反而容易走向反面。
    　　從實證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內企業(yè)界紅極一時的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機中也遇到了極大困難，并未成為規(guī)避風險的最優(yōu)戰(zhàn)略。即使GE在最風光的時候，GE模式也與中國企業(yè)毫不搭界。GE的多元化相對比較成功，非常重要的一點就是高級經理人才的培養(yǎng)能力。鼎盛時期，世界500強CEO中有150人是從GE出來的，僅這一點，中國企業(yè)就不可能具備做多元化的條件。我國企業(yè)多元化發(fā)展失敗的案例不勝枚舉，德隆、顧雛軍、三九等可羅列一大堆，海爾近年經營陷入困境，與多元化戰(zhàn)略有極大關系。
     　“多元化”戰(zhàn)略行不通，在理論上有三個問題，這是一般企業(yè)家難以逾越的。
    　　一是總經理資源。一個企業(yè)最寶貴的資源就是總經理的精力資源和時間資源，總經理資源是企業(yè)發(fā)展的第一動力，而這個資源對企業(yè)來講是十分有限的，很難復制。當企業(yè)進入兩個行業(yè)時，資源就被稀釋為二分之一，進入三個行業(yè)時，資源就被稀釋為三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的資源參與市場競爭時，被專業(yè)化公司擊敗的概率就越來越高了。
    　　二是中層團隊的資源。中層團隊的打造需要一個長期的過程，不可能一蹴而就。投資一個新行業(yè)不是因為有錢，一定是因為有人，而我國建企就是主業(yè)用人也相形見絀，并不富余，投資多元化就異常危險了。
    　　三是品牌競爭力稀釋。建企投資多元化往往會用同一品牌，品牌策略的錯誤必然帶來傷害。不僅會使新業(yè)務難以成功，還會給主營業(yè)務帶來重大損失。品牌建設核心點是一個品牌只能代表一個“詞”，你想代表更多，就會失去更多。寶馬代表“駕馭”、Volvo代表“安全”、奔馳代表“舒適豪華”，我國建企的品牌素養(yǎng)還在起步階段，進入多元化是危險的。
    　　中國企業(yè)家在津津樂道GE時，卻總是對GE堅守的鐵律視而不見，即GE的數(shù)一數(shù)二原則，GE在美國成熟資本市場的支撐下，對達不到行業(yè)前二名的產業(yè)堅決退出賣掉，買進成長行業(yè)的前二名企業(yè)，我國企業(yè)很難做到這一點。因此無論從國際還是國內，實證還是理論，多元化成功是特例，專業(yè)化成功才是規(guī)律，按規(guī)律辦事才是正道。
        三、對延伸本行業(yè)產品鏈的研討
    　　計劃經濟年代，我國建筑業(yè)存在一大批專業(yè)公司，各行業(yè)(如石化、鐵路、冶金、工業(yè)設備安裝、基礎、路橋等公司)有極強的專業(yè)施工水平和獨特的競爭力。但近年，大家都往綜合性施工企業(yè)發(fā)展，民用建筑建企往工業(yè)建筑、公路、地鐵發(fā)展，鐵路企業(yè)往民用建筑發(fā)展，鋼結構產業(yè)快速增長，大家都成立鋼構公司。這種現(xiàn)象與競爭力發(fā)展趨勢并不符合。這個世界專家都生存困難，雜家必難有機會。這種現(xiàn)象只能說明我國建筑業(yè)競爭還處在初級階段，成熟的競爭階段必定是品牌更加聚焦，產品更加聚焦，才更有競爭力。
    　　迫使建企作出行業(yè)內產品延伸的一個原因是國家行業(yè)政策常會大幅變化，堅守一個領域會因為產業(yè)萎縮而受影響。擴張行業(yè)內的領域就是為了規(guī)避這種風險，但企業(yè)家還需注意到一個現(xiàn)象：當一個企業(yè)做到行業(yè)前二名時，產業(yè)縮小了，前一二名業(yè)務量反而增長。這種馬太效應在本輪經濟危機中在很多行業(yè)中都出現(xiàn)了。
    　　不成為領域的冠軍，可持續(xù)發(fā)展缺乏支撐。產品延伸僅是暫時機會，成為戰(zhàn)略則需思考清楚。拿海爾的競爭戰(zhàn)略和格力競爭戰(zhàn)略相比，勝負已分，高下已判。我國建企同樣應學格力的競爭戰(zhàn)略，選定一個夠大的細分領域做到夠好，做到第一，規(guī)模同樣可觀，效益更是勝出很多，建筑業(yè)市場有這樣的規(guī)?；A。
    　　四、建筑企業(yè)如何轉型升級
    　　相對于上述幾種轉型升級中的危險現(xiàn)象，筆者認為近幾年管理思想的發(fā)展和信息化技術的發(fā)展已為建企轉型升級提供了嶄新的機會。建企企業(yè)家應更多從以下幾個方面努力：從賺錢導向的企業(yè)轉型為愿景使命導向的企業(yè)；從利益結盟導向的企業(yè)轉型為價值觀導向的企業(yè)；從做大導向的企業(yè)轉型為做強導向的企業(yè)；從多元化企業(yè)轉型為專家品牌型的企業(yè)；從粗放經營型的企業(yè)升級為精細化經營型的企業(yè)；從稅務局型導向的企業(yè)升級為集約化經營型的企業(yè)；從舢板捆綁型企業(yè)升級為航母型的企業(yè)；從大象型企業(yè)升級為具敏捷數(shù)字神經型的企業(yè)。當前大型建企主業(yè)內的轉型升級大有可為。