論企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合

　    論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購　文化沖突　文化整合
　　論文摘要：在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。當今世界上70％的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，7O％失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。
　　一、企業(yè)文化及其功能
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)文化的定義
　　企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
　　(二)企業(yè)文化的功能
　　1．企業(yè)文化具有導向功能。所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導者和職工起引導作用。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
　　(1)經(jīng)營哲學和價值觀念的指導；，
　　(2)企業(yè)目標的指引。
　　2．企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。
　　(1)有效規(guī)章制度的約束；
　　(2)道德規(guī)范的約束。
　　3．企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之問形成強大的凝聚力和向心力。
　　4．企業(yè)文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業(yè)的榮譽和形象。
　　5．調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應之處，這也需要進行調(diào)整和適應。企業(yè)哲學和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。
　　二、企業(yè)并購中的文化沖突
　　在企業(yè)的并購中，一些人認為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機構(gòu)ConferenceBoard最近對財富500強企業(yè)中的147位CEO和負責并購的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認為，實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達到協(xié)同效應是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。
　　文化沖突是并購中不可避免的文化現(xiàn)象?；萜展究偛么笮l(wèi)·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴展公司的技術(shù)和快速打人新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學和管理風格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解的，我們在這方面所化的時間和精力比預料的多?！?
　　從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異：
　　(一)價值觀的沖突
　　每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進行組織間的文化融合。
　　(二)行為規(guī)則差異
　　沖突原企業(yè)在處理外部適應性和內(nèi)部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設計。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業(yè)角度實現(xiàn)有效的溝通；其次，要進行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應改變，以適應新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。
　　(三)習俗、形象的沖突
　　并購中的企業(yè)都有一些習俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內(nèi)的價值觀塑造、員工積極性調(diào)動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現(xiàn)具有重要意義。
　　(四)勞動人事及薪酬政策方面的差異
　　并購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。
　　三、文化整合是解決文化沖突的根本
　　并購整合包括管理、業(yè)務、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，公司文化整合的成功與否，直接關(guān)系到并購整合的成敗，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。海爾集團先后在全國并購了l8家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業(yè)了解、適應直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為一體。
　　(一)公司文化整合的含義及內(nèi)容
　　公司文化整合是以企業(yè)價值觀念的整合為目標、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營整合為手段的文化重整過程。它應包含以下幾個方面：
　　(1)企業(yè)價值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)，具有導向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標的效率和效果。由于企業(yè)價值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。
　　(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價值觀和管理行為、物質(zhì)文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導機制、領(lǐng)導作風、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務流程的變化、部門職責的重新制訂、對員工工作內(nèi)容的重新界定、對員工工作質(zhì)量的要求，等等。在這當中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標準的建立最具有標志性。因為它直接涉及到整個企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換和員工價值標準的重新建立。

(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關(guān)公司最外層、最使人易感覺到的文化特質(zhì)的整合。為此，要做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高薪企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。
　　文化整合本質(zhì)上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業(yè)中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實現(xiàn)員工對新文化的認同與內(nèi)化，達到并購后文化的協(xié)調(diào)配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統(tǒng)一的公司文化邊界，促進公司經(jīng)營管理的過程。
　　(二)文化整合的方式
　　1．注入式。當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達到企業(yè)并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。
　　2．適應式。有些目標企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主要企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應戰(zhàn)略，吸收目標企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購—lus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設計人員，這是IBM實現(xiàn)并購預期目標的有力保證。
　　3．滲