美菱西格瑪用“第三模式”打市場 ——美菱西格瑪空調“第三模式”經(jīng)營案例

美菱西格瑪用“第三模式”打市場 ——美菱西格瑪空調“第三模式”經(jīng)營案例

  ２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團進軍空調市場的序幕。為什么要選擇這樣一個時機殺入競爭激烈的空調市場﹖美菱西格瑪認為，是因為空調行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式存在機會。當今，空調業(yè)經(jīng)營和競爭方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產，但決策鏈較長，權力過度集中導致反應周期緩慢，所以近幾年市場份額連續(xù)大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術性運作，容易獲得銷量提升，但在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上很是薄弱。鑒于此，美菱西格瑪認為，應建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。何謂“第三模式”？本期案例從美菱西格瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌和產品、價格、促銷和廣告策略，與上游企業(yè)和經(jīng)銷商的關系以及企業(yè)內部人才管理等方面進行了詳盡的分析。請看本期“美菱西格瑪空調‘第三模式’經(jīng)營案例”。

市場背景
新進入者如云，加上原有的空調巨頭，使該行業(yè)的競爭環(huán)境異常激烈。
 近兩三年，伴隨彩電、洗衣機、電冰箱行業(yè)的價格大戰(zhàn)，使其行業(yè)利潤越來越薄。與此同時，由于相對彩電、洗衣機、電冰箱等家電品種，空調器進入家庭較晚，其在城鎮(zhèn)居民家庭中的普及率僅為３０．８％，說明空調器市場在未來幾年仍將有著較大的上升空間。加上近年來，空調價格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對較慢，這使人們理所當然地把空調器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉。
 據(jù)２００１年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前，中國空調器廠家達到了３５０多家，２００１年度整體銷量持續(xù)增長，達到１４８０萬臺，總供貨量卻超過了２２００萬臺，供給仍舊大大地超過了需求；另一方面，除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調巨頭竭力維護已有地位，長虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強勢進入，伊萊克斯、ＬＧ等國際巨頭也借中國加入世貿組織之機加大在中國的拓展力度?？梢灶A見，在未來的幾年內，中國空調市場的競爭將會異常慘烈。
 在這種市場背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開了美菱集團進軍空調市場的序幕。在這樣一個空調的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要殺入市場﹖

機會和優(yōu)勢
行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式、競爭方式還存在機會，可以以“第三模式”進入；公司強大的資金實力，意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢。
 美菱西格瑪?shù)母邔诱J為，進入一個新的產業(yè)機會不在于市場容量有多大。再大的市場容量，如果競爭者做得足夠強，機會也非常渺茫；相反，即使市場容量很小，如果競爭者存在軟肋，也有很大的進入機會。另外，行業(yè)生命周期不應是一個企業(yè)選擇進入時機的最重要參考指標，比如導入期進入成本低，但需求不足，技術和網(wǎng)絡投資大，這些都使得導入期經(jīng)營風險很高；而在成長期和成熟期進入，一方面面臨先入品牌的競爭壓力，另一方面后進入者也獲得需求被充分開發(fā)、技術成本低和行業(yè)成熟人才多的優(yōu)勢。顯然，選擇在空調業(yè)的成長期和成熟期進入，美菱西格瑪有機會獲得高需求、低成本和成熟人才。
 進入機會的本質在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營模式、競爭方式是否存在機會。美菱西格瑪認為，當今中國空調業(yè)經(jīng)營和競爭方式一共有兩種模式，正是從這兩種模式可以看到可以通過尋求“第三模式”，找到進入空調業(yè)的機遇，以達到空調行業(yè)經(jīng)營上的突破。
 何謂“第三模式”﹖它是相對第一、二種模式而言的。
外資品牌在中國實行的是第一種經(jīng)營模式，有長期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤增長，有全球統(tǒng)一的策略和比較規(guī)范的區(qū)域執(zhí)行，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長，權力過度集中導致反應周期長，加上對于中國的國情缺乏了解，所以，這種模式在上個世紀９０年代初空調競爭還不是很激烈、國產品牌還不是很成熟的時候有很好的發(fā)展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營模式，它的典型特征是長于短期的戰(zhàn)術性運作，容易獲得銷量提升，同時在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。具體的運作方式有三種不同的類別：第一類是較早介入空調市場的一些品牌，他們有比較完善的網(wǎng)絡，有一定的品牌累積，通過多年的研發(fā)或者合資也逐步掌握了核心技術，但由于受到競爭壓制，比較傾向于或者說不得已采用降價、促銷、折扣等偏向戰(zhàn)術層面的市場策略。從長期看，其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力比較薄弱。
第二類是一些新進入的低價品牌，他們靠價格殺入，在市場博得一席之地，但是由于利潤低和資金短缺，也無法進行長期規(guī)劃，更無從談持續(xù)贏利能力。
第三類是一些轉入這個行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題在于其過去的家電行業(yè)經(jīng)驗難以完全轉嫁到空調品牌經(jīng)營上。與此同時，品牌延伸和兼容性打造也是一個難以克服的障礙。
 “第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎上，博采前兩種模式的長處，吸取外資品牌經(jīng)營模式在長期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力上的經(jīng)驗，同時采納國內品牌對本土市場操作靈活和控制能力的優(yōu)勢，尤其借鑒了國內品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場放權等戰(zhàn)術操作的靈活性。“第三模式”追求的是長期品牌經(jīng)營、持續(xù)贏利能力與短期本土市場的靈活戰(zhàn)術操作的優(yōu)勢結合。
 美菱西格瑪對其實現(xiàn)“第三模式”的競爭優(yōu)勢進行了深入的分析。
美菱西格瑪最大的競爭優(yōu)勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強大的資金實力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個強大的國際財團。而當前的現(xiàn)狀是，由于空調產品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時間短，使每年的生產高峰期，企業(yè)需要大量的資金進行前期生產。加上近兩年空調器淡季產品儲備和旺季利潤水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。為此，許多企業(yè)都長期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。因而，對上游廠家來說，誰講求信譽，能及時付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質量最好地拿到生產配件。
這也是目前一些能及時付款的小廠能低價生存的原因，雖然從長遠看，隨著消費者品牌意識的提高及大品牌對市場的洗牌，這些小廠將最終失去其生存的基礎。當前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢正是強大的資金實力，這樣便可以一開始就使產品有著相對別人更低的成本。

其次，資金的實力帶來的是整合社會資源的能力。１９９８年以后，中國空調市場急速放大，與此同時，空調行業(yè)的技術、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強有力的加入者提供了巨大的機遇。除了前面談到的在向上游廠家購買零配件時更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關系，及時獲得高質量、低價格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術、管理、人才和銷售通路等資源。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強調其“制造的優(yōu)勢”，并認為“正是這種優(yōu)勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內外空調大品牌相抗衡”。

 通過競爭優(yōu)勢的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機會成為“第三模式”的代表。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉向第三種經(jīng)營模式。外資品牌可以加強在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學習，而本土品牌也向國外行業(yè)學習，制定并實施長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造，并保持持續(xù)贏利能力。
客觀地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營上的僵化和對本土市場的低效反應仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調市場區(qū)域的復雜性和消費心理的多元化又要求權力下放，甚至許多業(yè)內人士正推行“一地一策”的經(jīng)營風格。市場的要求與外資管理風格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉困境的根本原因所在。
而本土品牌所面臨的問題與外資品牌剛好相反，低價品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長期規(guī)劃，也是力不從心；而本土強勢品牌則由于競爭的激烈，導致其在通路、產品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術手段來操作市場，另一方面長期的戰(zhàn)術操作經(jīng)驗使他們不習慣或缺乏良好的機制進行戰(zhàn)略品牌操作，不過有一些大的廠家開始意識到這一問題并著手解決，只是短期內還難見到顯著成效。
合資品牌在“第三模式”實踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進行長線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡資源又使得其大大加快進入市場的速度和效率。所以，合資品牌可能在空調業(yè)后來居上，更易成為經(jīng)營“第三模式”的領頭羊。那么，美菱西格瑪打算如何實踐“第三模式”呢﹖

策略
用三年時間打造一個強勢空調品牌。
 美菱西格瑪?shù)纳蠈诱J為，目前空調行業(yè)品牌充斥的競爭局面，將使大品牌對小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時價格大戰(zhàn)不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。對于品牌的塑造，美菱西格瑪認為決非一日之功，必須有著長遠的規(guī)劃。因而，公司打算利用三年時間，花大力氣打造一個強勢品牌。為了品牌建設，前三年不求盈利，允許有８０００萬元的虧損。
 在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點。先是制定一個非常務實的銷售目標——２００２年銷售空調７萬臺，２００３年銷售２０萬臺，２００４年