制造型企業(yè)如何打造戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

制造型企業(yè)如何打造戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

       內(nèi)容摘要：電子商務時代，企業(yè)間的競爭日益取決于整個供應鏈的價值鏈網(wǎng)絡之間的競爭。本文結(jié)合國內(nèi)外一些知名企業(yè)建立伙伴關(guān)系的操作實踐，從制造型企業(yè)的角度對供應鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系信任機制的建立，以及發(fā)展與供應商、物流方、流通商、同行業(yè)競爭對手的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的方法進行了探討。
　　關(guān)鍵詞：電子商務 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 第三方物流 企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟 商會
　　
　　進入21世紀以來，供應鏈管理思想日益得到重視。如何在探求更先進的制造技術(shù)的同時，謀求合作伙伴之間長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，已經(jīng)成為制造型企業(yè)應對競爭的關(guān)鍵要素。
　　
　　信任關(guān)系的建立
　　
　　供應鏈管理實際上是一種基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”機制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實現(xiàn)企業(yè)“雙贏”為根本目的。只有當企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時，雙方才能信賴對方，建立信息共享機制。因此，實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴管理首先要建立信任關(guān)系。
　　
　　“誠實守信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎
　　建立了長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營計劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對方實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須采取的戰(zhàn)術(shù)策略和承擔的責任。同時，合作雙方在進行利益和責任的分配時要體現(xiàn)公平互利的原則，特別是在供應鏈中占主導地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會導致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失去。
　　
　　風險控制和管理措施是保證
　　在供應鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供應商庫存不確定性，另一種是物流供應時間延遲效應導致的交貨期不確定。
　　對于“放大效應”，供應鏈企業(yè)間應該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息；供應商和制造商要經(jīng)常進行互訪，加強對風險的事中過程控制而不是事后控制等。
　　對第二種不確定性，可以通過進行業(yè)務流程再設計來精簡供應鏈，消除冗余環(huán)節(jié)；在選擇供應商時盡量實現(xiàn)本地化和JIT；在某階段出現(xiàn)的問題盡可能在局部環(huán)節(jié)解決問題，把影響范圍限制在最??；采用第三方物流并在實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡和運輸路線優(yōu)化的同時加強運輸過程實時跟蹤；安排充足的提前期，同時精確設計安全庫存。
　　
　　激勵機制是手段
　　常見的激勵模式有以下幾種：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學、合理、公平、有效的供應鏈評價體系，并始終堅持對企業(yè)外部資源的全球搜索。在保留優(yōu)秀合作伙伴的同時，保證充足的增補資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關(guān)系和自己在供應鏈的地位，主動實現(xiàn)成本、質(zhì)量等全方面的革新。
　　
　　供應商關(guān)系建設
　　
　　業(yè)務外包使現(xiàn)代商業(yè)組織發(fā)生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風險，消除了冗員，增強了供應鏈競爭力，同時，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡急速擴張。因此，現(xiàn)代企業(yè)也面臨一個巨大的挑戰(zhàn)：如何有效地開發(fā)、管理數(shù)目眾多的供應商？可以從以下幾個方面入手：
　　供應商開發(fā)
　　企業(yè)要進行全球資源的供應商搜索，同時，密切關(guān)注業(yè)界動態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。
　　合作雙方必須主動地為配合對方實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及時采取行動，必要時，供應商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供應商論壇。而采購商則必須與供應商保持密切的互訪，經(jīng)常組織雙方的管理人員開展高級管理會議，適當時聘請國內(nèi)外專家進行講座。對于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應商調(diào)查活動，了解客戶公司與供應商之間的交流、協(xié)作方式和效果。
　　成本改進
　　戰(zhàn)略伙伴的成本改進追求的是整個供應鏈成本的降低，故應首先了解供應商的狀況，滿足與供應商的共同優(yōu)勢需要。
　　將成本控制的重點集中在占公司總成本80%的供應商身上，對這些公司所進行的任何改進都可以實現(xiàn)大量的成本節(jié)約，從而實現(xiàn)改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間、提高交貨速度的目標。供應商要不斷地向制造商匯報業(yè)績，報告的內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制（包括供應商成本的降低）、企業(yè)運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現(xiàn)以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標準來要求供應商，幫助供應商開展質(zhì)量團隊培訓、供應商研究小組和供應商論壇等建設性工作；建立相應的供應商原料、勞動力、成本等的詳細的數(shù)據(jù)庫，幫助供應商進行價值分析；配合供應商進行邊際成本及競爭性目標市場的分析，以使產(chǎn)品價格具有競爭優(yōu)勢。
　　本田公司為了實現(xiàn)成本節(jié)約實施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現(xiàn)場改善法等改革方案：激勵供應商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實施現(xiàn)場工程師項目，為供應商在生產(chǎn)現(xiàn)場設立辦公室，參與現(xiàn)場生產(chǎn)、即時配送，可以使用本田內(nèi)部的網(wǎng)絡系統(tǒng)；建設新產(chǎn)品實驗室，邀請供應商在現(xiàn)場幫助解決研發(fā)中的技術(shù)難題，并提出成本改進建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個庫存周轉(zhuǎn)率降低23%-33%，元件的即時配送率達99.9%，公司成本節(jié)約30%。
　　供應商支持
　　對于實施戰(zhàn)略合作的企業(yè)來說，進行技術(shù)、渠道、市場和人力資源的整合，實現(xiàn)外部資源的共用也成為了決定戰(zhàn)略合作的重要指標。
　　戴姆勒—克萊斯勒邀請供應商的技術(shù)工程師參與新模型開發(fā)團體，在供應商中啟動了SCORE項目，要求供應商每年都必須提出改進生產(chǎn)、降低成本的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節(jié)約及增加的效益與供應商分享。本田在其工廠附近通過社區(qū)學校為供應商設立培訓項目，費用共同承擔，甚至免費。IBM在自己的采購系統(tǒng)實施成功后，為供應商安裝了SAP軟件和自己開發(fā)的采購系統(tǒng)，幫助供應商把間接原料、服務以及耗材等非傳統(tǒng)產(chǎn)品進行集中化采購；實現(xiàn)了供應商之間的技術(shù)連接，給供應商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購交給IBM公司管理，當年聯(lián)合科技就實現(xiàn)了7.5億美元的經(jīng)費節(jié)約目標。
　　
　　構(gòu)建分銷商合作關(guān)系
　　
　　物流——看不見的利潤源泉
　　中國倉儲協(xié)會第三次全國范圍內(nèi)的物流供求狀況調(diào)查顯示，盡管我國年社會物流費用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續(xù)增長的巨大潛力，但是，許多企業(yè)還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿意。　　隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有掌握了物流的主動權(quán)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　
　　關(guān)注分銷渠道建設
　　在買方市場，“得渠道者得天下”。同時，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供應商不斷提供最低的價格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷殺手”的“名號”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷售是很不經(jīng)濟的，因此，制造業(yè)如何轉(zhuǎn)變與經(jīng)銷商之間純粹的討價還價關(guān)系，轉(zhuǎn)而謀求戰(zhàn)略合作關(guān)系顯得異常重要。
　　加大力度、不失時機地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統(tǒng)、契約型垂直渠道系統(tǒng)和特許經(jīng)營組織。目前，特許經(jīng)營組織形式是歐美國家中發(fā)展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨特產(chǎn)品、服務、經(jīng)營方式或商標專用權(quán)的個人或者組織根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡。特許人允許經(jīng)營者享有其獨特的商品、服務或者專利使用權(quán)，而經(jīng)營者向特許人交納“特許使用費”。像麥當勞公司向經(jīng)營者收取15萬美元的開張費，并從銷售額中提取3%的特許權(quán)費用和3.5%的租賃費。
　　著力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個高價值的領(lǐng)域，但是我國在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國內(nèi)有百聯(lián)，外資有沃爾瑪?shù)?；食品超市有家樂福；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車配件、家具、建材、醫(yī)藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個機遇，誰就可以從中掘取巨額的價值。因此，我們可以利用加入WTO的保護期，著力培植和發(fā)展自己的具有一定規(guī)模的流通殺手。
　　關(guān)注國際流通巨頭在國內(nèi)的擴張。零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場份額也在持續(xù)高速增長。隨著WTO保護期的臨近結(jié)束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進入我國的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準在廣州開店300家，還計劃未來5年內(nèi)在北京開500家，麥肯錫甚至預言：未來5年內(nèi)中國60%的零售市場將被三大國際零售集團所占據(jù)。
　　盡管對中國零售業(yè)來說這是一個極大的挑戰(zhàn)，但是對于具有“全球制造中心”區(qū)位優(yōu)勢的中國制造業(yè)來說這卻是一個急速拓展海外市場的良機。
　　
　　發(fā)展競爭伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系
　　
　　一方主導的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟
　　在供應鏈管理的環(huán)境下，不僅在價值鏈的上下游環(huán)節(jié)存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，即便在同為競爭對手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們可以通過共用某些企業(yè)資源例來達到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實現(xiàn)了基于競爭對手戰(zhàn)略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業(yè)時卻意外地發(fā)現(xiàn)：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現(xiàn)一種良好的增長勢頭。他在仔細分析了這種狀況后認為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實現(xiàn)與傳統(tǒng)中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構(gòu)建了一套系統(tǒng)，幫助他們解決財務管理、稅務申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應商、共同配送中心和