北大2003年人力資源串講筆記（二）

    填空或選擇

    1 績效考核的客觀標準：工作的數(shù)量 工作的質量 出勤率 工作的安全性。

    2 績效考核的主觀標準：圖式化的評定量表法 要素評語法 等級評定法 工作表現(xiàn)分布量表法 強迫分布法 對偶比較法 關鍵事件法 敘事量表 日記法 固定行為評價量表 行為觀察量表 迫選量表 混和標準量表 固定行為的紀律量表 行為差別測評法 目標管理法

    3 目標管理法的核心在于：將組織的目標首先分解為部門的目標，再分解為員工的目標。

    4 績效考核成績的關鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者的（態(tài)度）和（目標）。

    5 對表現(xiàn)差的員工面談進行記錄的目的：促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。

    簡答與論述

    一 績效考核的步驟1 設定工作的標準。

    2 根據(jù)工作標準對員工的工作表現(xiàn)進行評價。

    3 給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達到更高的標準。

    二 績效考核的原因1 對員工進行評價和比較。

    2 對員工進行激勵和開發(fā)。

    ⑴激勵員工  ⑵有效地挖掘公司的人力資源潛力  ⑶決定員工的培訓和反饋  ⑷培訓方式的分析  ⑸促進員工和上級之間的交流  ⑹人力資源的研究

    三 有效的考核體系的特點

    1 考核的標準必須是和工作相關的。

    2 考核的標準是具體化的。

    3 考核標準是可測量的。

    4 考核標準是可達到的。

    5 考核制度是實際可行的。

    6 考核有明確的時間進度表。

    7 考核的標準不受和工作表現(xiàn)無關的因素的影響。

    8 考核的結果有區(qū)分度。

    9 考核的標準是可信的。

    10 考核的標準可以根據(jù)考核目的不同而有所不同。

    11 考核制度是公開和開放的。

    四 目標管理的一般程序

    1 設定組織的目標  2 設定部門的目標  3 討論部門的目標4 設定員工的個人目標  5 工作表現(xiàn)回顧  6 提供反饋

    五 比較傳統(tǒng)實際評價和360度反饋體系的優(yōu)缺點傳統(tǒng)上級評價的優(yōu)點：經(jīng)濟實效，簡單易行。

    缺點：1 由于只反映了上級一個人的意見，員工可能認為考核的結果不公平。

    2 過于主觀，預測效果不理想。  3 導致抗拒，不能激勵員工。

    360度反饋體系的優(yōu)點：1 符合團內管理的思想。

    2 360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動的。

    3 360度反饋更為全面，客觀的評價了員工。

    4 采用360度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。

    缺點：1 由于相互猜測，影響考核準確性。  2 受樣本大小影響。  3 每人看待問題的標準不同，不能統(tǒng)一。

    六 績效考核中的主要錯誤或問題表現(xiàn)在哪些方面

    1 主要的評價錯誤：分布錯誤（慈悲效應錯誤 集中錯誤 過于嚴格錯誤）暈輪錯誤 鄰近錯誤 比較錯誤。

    2 樣本問題：近期效應 不頻繁的觀察3 評價者的認知過程：行為的觀察 評價行為時的問題（壓力 影響 種族偏差和性別歧視）。

    七 面談的技巧1 直接而且具體  2 對事不對人  3 鼓勵員工發(fā)表自己的意見  4 不要避重就輕

    八 短期效果評估的主要指標1 考核完成率。 2 考核面談所確定的行動方案。 3 考核結果的書面報告的質量。

    4 上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。 5 公平性。

    九 長期效果評估的主要指標

    1 組織的績效  2 員工的素質  3 員工的離職率  4 對企業(yè)認同度的增加

    第六章 薪酬設定

    填空或選擇

    1 廣義的薪酬可以分為兩類：一類是（經(jīng)濟報酬），一類是（非經(jīng)濟報酬），經(jīng)濟報酬又可以分為（直接經(jīng)濟報酬）和（間接經(jīng)濟報酬）。

    2 薪酬設定的目標在于：吸引 保留 激勵企業(yè)所需的人力資源。

    3 薪酬設定的公平性：企業(yè)內部公平性 企業(yè)外部公平性 員工公平性 團體公平

    4 薪酬體系的類型：年資薪酬體系 職務薪酬體系 職能薪酬體系 績效薪酬體系 技能薪酬體系 市場薪酬體系。

    5 薪酬調查的方法：基于工作評價的點數(shù)的調查，常用的有海氏調查法。

    6 基本薪酬的提升可以采取（定額）或（定率）的方法或（兩者結合）。

    7 海氏薪酬體系特別適用于（管理人員）的薪酬設定，最主要的付酬因素：智能水平 解決問題的能力 職務所承擔的責任。

    8 所謂職務的“形狀”主要取決于智能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，企業(yè)的職務可分三種類型：（“上山”型  “平路”型  “下山”型）。

    9 綜合薪酬體系包括（職務薪酬 績效薪酬 個人薪酬）。職務薪酬包括（基本薪酬 津貼）。

    簡答與論述

    一 薪酬設定的步驟

    1 進行薪酬調查。

    2 通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內部公平性。

    3 將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。

    4 通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標準。

    5 調整員工的薪酬。

    二 職務薪酬的特點及優(yōu)缺點

    特點：

    1 什么樣的工作付什么樣的薪酬。

    2 職務薪酬制要求對職務必須有嚴格的可觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行職務等級的劃分。

    3 既考慮職等下職級數(shù)目，同時又考慮不同職等之間的銜接。

    4 員工的薪酬由其職務確定，客觀性較強。

    優(yōu)點：1 同工同酬  2 便于管理  3 激勵員工提高業(yè)務能力和管理水平。

    缺點：1 采用職務薪酬制容易造成員工的高職務傾向，抑制企業(yè)內部人員的配置和職務安排。

    2 當員工晉升無望時，會喪失進取的動力。

    三 技能工資和職務工資相比由以下幾個特點

    1 職務工資制根據(jù)員工的工作決定薪酬，而技能工資制根據(jù)個人的技能決定薪酬。

    2 職務工資制下員工工作調整的同時，薪酬自然也相應地進行調整；技能工資制下員工工作調整并不一定伴隨薪酬的調整。

    3 職務工資制下，薪酬通常隨著工資的增加而增加；而技能工資制則不受時間因素的影響。

    4 技能工資制下比在職務工資制下有更多的提高和加薪的機會。

    5 技能工資制工資水平更容易按照市場價值和公司價值而定。

    6 技能工資制必須有培訓、評估和認證體系作為基礎。

    第七章 培訓與開發(fā)

    填空或選擇

    1 培訓與開發(fā)的最終目的：（工作行為的有效提高）是培訓與開發(fā)的關鍵所在。

    2 現(xiàn)代企業(yè)在其培訓與開發(fā)工作中必須突出、強調的特性：培訓的經(jīng)常性 培訓的超前性 培訓效果的后延性。

    3 培訓的分類：

    以對象的層次分類：決策管理層 督導管理層 專業(yè)技術人員及操作人員層

    以時間的階段分類：職前培訓 在職培訓 職外培訓

    以地點分類：企業(yè)內部培訓 在崗培訓 企業(yè)外培訓

    4 對一般人員的培訓目標應著眼于提高他們的整體素質，即從（專業(yè)知識、業(yè)務技能與工作態(tài)度）三方面進行培訓。

    5 培訓的最主要目的就是：（改變受訓人員的行為），即包括（工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務技能）三個方面。

    6 培訓方式按對象區(qū)別可分為（群體培訓）與（個別培訓）兩大類。

    7 培訓與開發(fā)的需求分析來自三個方面：（組織的需求分析 工作任務的需求分析 人員的需求分析）。

    8 職業(yè)生涯管理由（職業(yè)生涯規(guī)劃）和（繼任管理）兩個過程組成。

    簡答與論述

    一 實施人力資源的培訓與開發(fā)可以達到的主要目的。

    1 培訓與開發(fā)可以大大提高工作業(yè)績。